四位高手会诊业绩考核表

2009年04月21日 | 来源: 人力资源服务网 | 查看: 2066次 |


主持人:某国有集团公司最近设计了一套新的业绩考核表,考评结果出来后,业务部门得分不令人满意,但办公室等非前沿业务部门反倒得分高,大家匪夷所思,影响了积极性,而且对表格设计产生质疑。我想请教诸位专家,是表格设计有问题,还是别的方面有缺陷?请点评。?

  考核应以业务和成果为核心

  华欧航空培训及支援中心人力资源总监罗林

  1.该公司的劳动竞赛活动偏离了以业务和成果为核心的原则。

  投标中心的主要任务是参与工程竞标,所以它应该是总承包部的核心业务部门。其业绩除与本部门的工作质量密切相关外,还与公司的品牌、价格政策、工程质量、技术状况,对客户需求的理解及各职能部门为该部门提供的服务水平等因素密切相关。换句话说,由投标中心独立承担投标失败的责任是不公平的。正如一个企业业绩不好的责任不能完全由销售部门来承担,公司不能平行对待业务部的业绩和职能部门的工作,而应该从多方面找原因。既然工程竞标的成功与否直接决定了总承包部的业绩,总承包部的工作应该围绕投标中心来进行。那么,投标中心应该享受到来自职能部门和其它技术部门(甚至于工程经理部)的服务,所以投标中心应作为客户对职能部门和其它技术部门的服务进行评价。

  2.业务部门和职能部门的评价指标不能同一化。

  职能部门的考核指标有较大弹性。通常情况下布置的任务作了相应工作就算完成任务,比如企业策划处提供一种新方案或人力资源处招聘人员。但方案是否取得预期效果或招聘的新员工是否满足工作要求,则需要一段时间才能观察出来,而这通常不会作为评价企业策划处或人力资源处工作业绩的标准。这时候我们误认为做了就是达到了目标。但投标中心的情况就完全不一样。首先,投标中心的考核指标是硬指标,没有弹性。投标成功才能取得预期业绩。尽管做了很多工作,一旦投标失败,一切都付之东流。所以,将业务部门的定量指标和职能部门的定性指标等同看待是不合适的。

  3.无关部门不应随意评价。

  如果说总承包部的服务对象是工程经理部,总承包部中并非所有处室都会直接服务于工程经理部。比如办公室和企业策划处,可能与工程经理部的业务往来就相应较少,让工程经理部来给这两个部门打分,特别是评价其对自己的业务指导,其结果必然有较大的随意性,势必影响整体结果。

  4.应充分考虑可控因素和不可控因素。

  投标中心的业绩受诸多因素影响,其中的外部因素是不可控因素。不可控因素的影响往往会改变投入产出的比例关系。而影响职能部门工作的主要是可控因素,问题可以通过公司内部协调解决。换句话说投标中心和职能部门各自目标达成的风险是不一样的。

  5.法律合约处的业绩直接受投标中心业绩的影响,投标失败,当然无合同可签。其业绩不可能独立于公司整体业绩。至于投标中心和法律合约处在“处室间工作配合” 和“工作效率”上得分较低,应该看成是受其业绩影响。如果这两个部门不能成为整个总承包部工作效率最高的部门,整个公司的竞争力将会大打折扣,必须进行整改。

  6.最后一点是如何避免评价小组的主观随意性。各部门的目标设置应符合客观,可衡量,具体,实际,有时间限制(SMART 原则)。尽量减少凭感觉和人际关系打分的项目。

  绩效管理必须有上级主管的参与

  北京移动通讯人力资源部绩效考核经理张宏云

  首先,评估内容过于主观、笼统,量化的业绩指标比重过低,评估标准难于统一,容易出现评估误差。建议采用目标考核法,根据公司的整体目标分解,结合部门职责制定绩效指标,根据SMAR原则确定评估标准。

  其次,案例中的评估更多的是部门间互评,没有看到上级主管的评估。我认为在绩效管理中,上级主管必须承担指导、评估的职责,没有上级主管参与的绩效管理是不可能做好的。

  应区别不同情况实行加减分评价法

  NEC通讯(中国)有限公司人力资源总监曹来京

  1.业务部门通常要完成具体项目、解决实际问题,因此比较容易把握绩效结果,所以评价起来也比较苛刻。而机关科室常规业务比较多,稳定,又偏向于务虚,所以,只要过得去,评价结果一般不会有大起大落的现象。

  基于这种情况,业务部门应倾向于加分评价法,机关科室应倾向于减分评价法。关于加分评价和减分评价区别,我是这样理解的:比方说,经营和管理的关系,我常比喻成“擦桌子”:擦桌子时,不论你擦多干净,也不会加分,因为它不能创造价值,所以说管理的结果,最终只能减少浪费;但是,往桌子上陈列花瓶或摆放东西,就不同了,它需要设计风格、考虑与环境的搭配、客户的喜好等等,这相当于经营,需要创造--“无中生有”,因此,需要加分评价的因素多一些,才比较有说服力。

  当然管理的创新,是直接为经营服务的,可以在经营结果中评价管理的贡献。

  2.关于机关评价为什么容易高,我想可能跟绩效打分表的设计有关。我认为,有些项目不能做加分评价而只能做减分评价,如:遵纪守法。因为遵纪守法,做到了理所应当,做不到需要扣分。另外,工作效率通常也应当是减分评价法比较好。

  3.关于与其他部门配合情况的评价,通常采用多方面的评价比较好,并且要有具体收益的事例佐证。

  4.我注意到该评价表格在评分标准上是非常粗糙的。没有细分指标,因此,很 容易凭印象、主观评价。

  5.还有一点,科室的业绩要与业务部门挂钩,业务关系越强,挂钩程度越紧密。这样一来,可能机关科室的评分就不会那么高了。

  考核是为了提高员工的积极性

  奇正软件人力资源部经理 宋利

  可以看出,该集团公司总承包部的绩效评分表格及标准尽可能力求完美。实际上,绩效工具是否好用,依赖于绩效考核的目的、标准、评估方式等是否适合企业现行发展;另外,在评分过程中公开、公平、公正,以及绩效管理外的管理、文化是否到位,都会影响到此工具的发挥及应用。

  一、应先确定评分的目的是什么

  评分的目的不明确,所体现的企业价值观不明确,体现在绩效标准上容易出现混乱的现象。该集团公司总承包部恰恰没有考虑到此方面。

  一般来说,在设定绩效或评分标准前,需要了解集团公司近一个时期发展目标及策略,从而制定部门、员工的发展方向及目标,寻求企业对部门、员工做绩效评分的真正依据,这样在评分时才能体现其适时性。不同目标形成不同文化特征,在各部门操作中有其不同操作模式,该集团公司总承包部的绩效表格和标准是一种粗放的、一成不变的管理模式。在其管理标准中没有体现现年度的发展目标和方向,没有细化其绩效标准。明确的企业目标必然会有明确、细致的绩效考核制度,笼统、没有依据的考核制度和标准容易造成主观猜测,失去了公正、公平的砝码便很难产生正确的评估结果。

  二、评分依据如何体现、评分的标准是否明晰很重要。

  在现有的资料中,该集团公司总承包部的评分标准基于一个基础,各部门没有不同依据和标准,这种“大拨轰”、“一刀切”的做法是绩效考核中最大的忌讳。

  考核的依据是各部门所设定的工作范围、岗位说明。岗位说明书在评估、考核中同样起到非常重要作用,比如:如何分辨各部门、岗位的责任?如何避免岗位和部门之间的重叠?如何分配各部门、岗位的权利?如何辨析各部门、各岗位的利益?如何处理部门和岗位间的流程?如何确定各部门和岗位的规范?部门工作职能及岗位说明书提供了解决以上问题的基础。在绩效考核实施中,“分不清责任”是不能将部门及员工的成绩、绩效考核清晰的,更不能有准确的考核结果;而在企业中部门、岗位职责不清,跨部门、跨岗位操作,造成责任不清、员工工作积极性严重影响的事例屡见不鲜。权利和利益不明确,从而造成工作积极性的下降是管理之大忌。部门与岗位流程不合理造成的工作效率下降需要重视及调整,统一规范和标准,每人按照各自习惯的方式做事,也会造成不必要的浪费。

  由于该集团公司总体目的不明确,各部门工作目标不明晰,导致了不同的工作性质没有明晰的考核方式和评价标准。像:年度目标、阶段性目标、超额目标应有详尽的分解、解析、说明;成果、专业指导、工作效率等标准亦需要详细、详实,不同层次、不同部门要有不同的注解。评价项目中所涉及到的遵纪守法的范围的界定,是否包含国家法律法规和公司法规,公司法规是否有具体的界定范围;工作效率的界定方式是否有量化的、具体的标准?服务态度的好坏不是凭评估人员的主观臆想而定的,需要具体化,如:工作效率一项,细分下来可能包含工作质量、工作量、工作速度、发挥程度、技术含量等等,在界定诸多项目的平衡和权重后,才会形成一个岗位的工作效率。在绩效评估中,评估根据不同的要求有不同的标准和考核指标。通常来讲,日常的绩效评估更着眼于具体业务本身。像“遵纪守法”这种不具象的概念在评估中,会造成由于评估者的不同文化背景、观念、性格、职位而造成理解的不同,会带来不准确和不公正的评估结果。

  还有,在总承包部劳动竞赛机关处室评分汇总表中出现了“怪”现象:工程经理的评分和处室间评分与某些处室排名相差较远,而在平均分处理后的排名重新做了洗牌,从中没有看到公司对评分权重区分,从而无法看出企业价值观,无从起到绩效导向的作用。

  由于这些原因,导致了绩效评估中易发生偏差,还易出现评分较高,但实际工作效能低的情况。长期下去,会给公司总体发展造成损害。这样,绩效评估不但没有起到实际作用,反而与企业想通过利用绩效评估管理提高企业发展实力的初衷背道而驰,适得其反。(接2)

  三、各部门的评估根据不同的工作性质应有不同的考核方式。

  业务部门和职能部门的评价标准和考核方式应有区别,像投标中心,以“任务目标”方式考核是可以理解的,而其它部门,如办公室、人力资源处、财务审计处、机电设备处、技术质量处、物资管理处、施工安全管理处、企业管理策划处、预算处、法律合约处也采取“任务目标”的考核方式,违背了这些部门的工作性质和职能,易在错误的评估方式引导下产生错误的导向,从而耽误工作。

  投标中心在评估时,除了需要考虑完成任务情况,它的工作质量好坏很大层面上依靠其它部门的配合完成:如:企业形象,工作质量,技术水平和公司策略方针等。所以在评估时需要考虑其它因素对部门业绩的影响。

  职能部门的工作,是和其它业务部门共同起作用的,它的工作目标很难量化和细分,诸如:人力资源处在招聘、培训方面需要和业务部门经理共同完成;办公室、财务审计处、技术质量处、物资管理处、施工安全管理处等在质量审核时同样需要和业务部门共同完成;企业管理策划要仰仗业务部门提供第一线数据等等。

  四、评分时如何避免经理偏好和趋中性。

  该集团公司总承包部劳动竞赛处室评分表中,反映了两个问题:第一,在100-80;80-60;60-40;40-20;20-0这五个等级中,评估结果全部趋于第一级,没有实现绩效所要求的拉开档次。这个结果本身所反映的意义很小,这种趋中性造成了没有实现应有的评估效果;在项目评估分值设置上需要充分考虑这方面问题,从而避免它。从表中可以看到80-60;60-40;40-20;20-0这四档设置的意义不大,在各个档次的分值中,应就档次的区分有明确的文字界定,使评估人不因不同理解而造成评估差异,以形成统一标准。第二,表中看出,评定的分值差异较小,没有太大区分,可以看出各部门在评估上尽量保持态度一致的做法。在评估工作中,如何减少人为因素对评估公正性的影响,减少在项目设置上的模糊性和分值界定的模糊性是很重要的一部分工作,另外,评估中,考虑到评估人员由于工作关系所造成的偏好,利用权重处理尽量加以避免,尽可能做到公正,是绩效考核所要达到的。

  五、评分是为了提高各部门及员工的工作活力及积极性,以求达到组织目标。

  有一次和一位老总谈话,说到绩效评估主要看中的是什么,他认为是“结果”,从评分数字中能体现出来的结果更重要。此言有理,公司高层从一些评估数据中看到对某个部门、岗位的评价,这个评价可能会左右他的决策和下一步公司计划,所以这个结果是他看中的;但这需要有个前提,就是整体绩效评估管理体系中最终所体现的结果的公正和准确。其实,在这位老总看中“结果”的同时,他并没有仅仅把它当成一个结果,而是通过结果所表现的内在问题,从而提出新的解决方案。

  如果绩效考核的目的仅限于数字体现的结果和排名,那就不能达到考核的作用。绩效评分之后,就绩效在人力资源管理中,甚至企业管理中所起的作用而言,绩效为成绩、效果,是为了企业更好发展,而非简单地“评分”“排名”。总承包部劳动竞赛机关处室评分汇总表的排名次的做法,将绩效结果以名次的方法公布,仅仅限于绩效的结果的公布,而没有深层次的分析,失去了绩效的激励作用。笼统来讲:绩效包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节,在绩效管理中,每一个环节以它独立作用而存在,在此,我想着重指出:绩效评估之后的绩效反馈是为了下一次绩效评估能有整体提高而做的工作,在每次考核后针对发现的问题加以解决,才能帮助企业提升到一个更高的高度。

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