松下集团的“人事革命”

2009年04月21日 | 来源: 人力资源服务网 | 查看: 2188次 |



 近年来,由于日本经济持续不景气,致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力,日本松下公司采取了一系列人事改革措施,围绕考核制度推出了众多的新举措,使松下企业发生了一嘲明治维新"的"人事革命"。

  实行新的干部考核标准

  松下企业的人事政策向来是稳定的,因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则,虽然存在不少问题,但是却很少有企业敢于发起全面的挑战。可是,由于公司经营危机的加深,向来比较稳定的人事政策,也开始发生剧烈的变化,尤其是对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要的一步。

  松下公司在总经理的率领下,开始着手改革人事管理办法。

  长期以来,管理岗位难以衡量其工作绩效,因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则,就是全面贯彻能力中心主义,将管理人员的年薪差拉大到3倍,以奖优罚劣,增强工作激励的诱导能量。

  新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准,从而把考核结果的差距拉大。

  以前采用的7级评价标准:即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准,有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间,因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5%,最差的C1、C2占3%,B1占15%,B3占7%,而体现一般标准的B2则高达70%。

  在新的人事考核系统中,将7级减少为5级,依次为G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级,考核结果的差距进一步体现出来了,G1占17%,G2占33%,G3占33%,G4占14%,G5占3%。在新的分级标准中,虽然G2仍然可以看作是一般标准,但集中明显减少。

  新的人事考核系统扩大了员工的收入差距,在传统的考核系统中,由于体现不出考核差距,因而在收入上也很难拉开。

  采用新的体系后,根据考核结果的不同,在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积,因而时间越长,则收入差距越大。例如,员工从新入厂到提升为科长的14年间,收入差距不大;但提升为科长以后,收入差距加速度拉大。拿连续获得G1的员工来说,不考虑基本工资的提高,在新的标准下,到50岁收入将超过G5员工1100万日元;而在旧的考核体系下,两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工,采取减薪的办法,特别是在未来提薪时,其收入会明显下降。因此,松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

  新的考核系统改变了过去狭隘的看法,它分为了四个过程:(1)评价;(2)展示;(3)对话;(4)改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入,而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

  采用量化的人事考核标准

  为了推动企业经营业绩的提高,松下公司在人事考核中采用了具体的,量化的考核标准。

  松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术,并结合了中国的古代兵法和世界企业的经验,实际上有很多人都被降过职。

  在人事待遇方面,松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力,除了提供工资、奖金之外,还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工连续三个月都评为G1,公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴,并在7月-8月放假一个月。

  推行实绩主义招聘制

  近年来,松下公司的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同的看法,核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力,与实际工作业绩没有必然联系,因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度,实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

  而三和银行为了贯彻实绩主义的人事制度,在人事管理上推行了资格制和聘任制。

  在传统的人事管理制度下,企业根据业务需要决定机构设置和职务任命,工作人员则根据上级指示进行工作,这种做法的弊端是培养了事务性人才而非创造性人才。

  在松下的资格制和聘任制下,员工只有经过资格考核,如达到标准,公司才予以考虑晋升,这样,就使得员工的工作效率有所提高,工作成绩一目了然,在人事考核中则可以克服个人的喜恶感情和派系的影响,从而体现公开、公正的考核原则。

  公司对下属单位规定年销售额不得低于46000万日元,按每个产品的平均售价是2.3万日元计算,下属单位必须努力工作到最大极限才有可能达到。

  虽然这样,但由于有晋升的希望,所以每位员工都拚命地在为那不可衡量的数字努力着。例如,某员工因工作突出,晋升至Led时,一下就比同时入厂的员工多几倍的工资待遇,为此他觉得努力之辛苦也是值得的。

  当然,达到销售标准的部分获得推荐,也不意味着一定能当成总经理。被推荐者必须参加经理候补研修班,该研修班每年3月和9月举办,分别为各下属公司提供机遇。

  经理和各部门的主管人员的选拔非常激烈,在全部参加研修班的人员中,只有10%的人才能够被升为领导,也就是说,10个人中只有一个人。

  如果公司下属单位没有按计划在本年度完成任务,将被降职处分。当企业公开招聘担任某项工作时,首先内部提出某项需要公开招聘业务人员和工作职位。各类员工均可参加招聘,但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动。员工为了得到某个职位,还必须接受根据公职科所拟定的资格测验,在通过各项定量的考核之后,确定相应的人员。

  资格制和招聘制的推行,增加了人事管理的公平性和透明度,提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动,大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如,1991年10月,在商品开发上推行公开招聘制后,创造了许多独特的创新构思的业务项目。

  正是由于松下公司实行了这嘲人事革命",极大地激发了员工的工作热情,培养了员工的工作能力,所以松下电工并没有过多的受经济不景气的影响,而是继续保持了良好的发展势头。

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