中国企业绩效管理十大困局

2009年04月21日 | 来源: 人力资源服务网 | 查看: 1941次 |

 


一种“鸡肋”

  有人说绩效管理是人力资源管理的核心;有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段;还有人说,绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业,是他们发起的一场战斗和管理革命。

  不管怎样,绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具,已是不争的事实。美国相关机构的研究显示,正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。

  一段时期里,绩效管理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。然而,更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑,从怀疑到不屑的道路。

  引入了绩效管理,实施效果并不尽人意,不是半途而废,就是流于形式,非但没有起到激励员工、提升绩效的作用,甚至引起员工的不满,破坏了组织的稳定,对公司业绩产生负面影响。

  在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中,“绩效考核”排在第一位。“绩效管理如同鸡肋,食之无味,弃之可惜。”一位经理说。

  外企普遍适用的绩效管理体系,一踏上中国的土地就“水土不服”?

  一种哲学

  在业界,流传着这样一则笑话:专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会,本来打算和大家讨论绩效管理的课题,“但是没有办法,主办方非要我把题目改成绩效考核。”

  专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区:绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。

  事实上,从流程来看,绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。

  从更深远的意义来说,我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。

  量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在,它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。

  一种过程

  “从绩效出发,再回归绩效”,在很多卓越的公司,绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理都围绕着绩效管理而开展。

  绩效管理首先是一种管理,管理的所有职能,包括计划、组织、领导、协调、控制,它都涵盖。其次是一种循环:制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。

  在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更强调计划、分析、评价、反馈的过程;不仅涉及员工的绩效,还有企业绩效和部门绩效。

  我们沿着每一个环节,寻找企业认知和操作误区,试图给出解决之道。

  历来,成功的管理都没有一成不变的固定模式,而只有适用的方法。绩效管理亦然,最重要的是寻找到适用的方法。

  谁来考核CEO

  所有的流程,都需要领导的身体力行,需要机制和制度来支撑和保证

  困局:考核断层

  “一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。”人力资源的专业人士这样说,企业的老总们也这样讲。

  KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具,无一不是在强调,考核应该从企业经营的源头抓起,也就是从企业的战略做起。

  但是,在实际操作当中,许多单位的绩效考核是很失败的:有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核,每个人都应该有自己的业绩考核表,但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属,公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表,或者有也是走形式,敷衍了事。

  有一次,笔者到某公司副总裁的办公室,准备询问他这个季度的业绩考核表是否自评完了,结果副总裁不在,只有他的秘书在认真地填着一个考核表,走过去一看,业绩考核表上的被考核人一栏赫然写着这位副总裁的名字。

  的确,人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候,总是能够得到高层领导口头上的“大力支持”。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上去,也认为绩效考核是一个非常好的工具,但他们的眼睛却总是往下看,认为要考核的是下边的人。

  被“考”的感觉是不怎么爽,所以企业的高层人员潜意识里存在着排斥心理,与一个普通员工的心理没什么两样。

  一个公司但凡存在这种现象,就不可能使绩效考核工作发挥实效,必然流于形式。因为,本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西,在实际的运用当中却出现了断层,而且是从高层断裂,必然使整个体系崩塌。

  支招:“塔尖"关键

  出现考核断层,往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。

  一个企业的管理者做到高层,他本身早就养成了一些管理习惯和管理方法,而且应该说绝大部分通过事实证明是成功的。现在一上来就推行一个统一的管理工具,老总们当然会不习惯,他们的潜意识里也不愿意改变。

  说到底,这是一个自我改变的问题。

  尽管人要进行一个突然的自我改变很难,但如果一个团队决定要一起进行一个改变,就相对容易一些。当然,这要建立在这个团队真想改变的前提之上。

  笔者曾遇到过这样一件事情:有一个房地产公司的老板,与其高层团队之间的沟通一直存在问题,每到开会,都是这位董事长的一言堂,他也习惯了这种训话的管理方式。其实他的高管早就对这种单向的沟通方式不满,有人提过建议却一直难以改变过来,这位老板总是把自己与下属之间的距离拉得远远的。

  终于有一次,在人力资源部的再三要求下,董事长同意与其管理团队参加一次为期两天的拓展培训,人力资源部的负责人特意选了一些必须通过双向沟通才能达成的任务。两天的培训下来,这位董事长象变了个人似的,回到公司以后,一改过去的沟通态度,甚至要求大家不要叫他为李总,可以直呼其名或者叫X老师。团队中每一个人也都体会到了沟通的益处,工作的效果也有了明显的改善。

  事实上,一个单位的绩效考核实施得效果怎么样,塔尖上的这一部分人怎么做非常关键。

  首先这个高层团队应该统一对考核的认识,大家一起坐下来就此进行深度沟通,每个人表达对此事的真实想法。无论是积极的还是消极的,任何意见都可以表达出来,然后再进行深入的讨论,这才能达到真正的共识。

  然后,就是落实到管理行为之中。认真研讨每个人(包括总经理)认为自己一年或一季度应该达到的目标到底是什么,把他落实到纸上,也就是形成业绩考核表。

  我们的工作计划、工作举措和工作指令等一系列的管理行为,应该围绕着我们的业绩考核表来转。我们的下级的业绩考核表是每个人考核表的继续,也要围绕着这个表来转。

  绩效考核要真正成为一个管理工具,必须首先成为最高管理团队的管理工具。

  久而久之,形成约定俗成的东西,绩效考核也就成了企业管理当中不可剥离的一部分,也就不会有什么断层了。

  量化文化缺失

  如果你不能度量它,就不能管理它

  困局:大家都嫌太麻烦

  绩效考核作为一种管理工具,首先是一门实践性科学,偏偏在中国企业管理发展的过程中,缺少了一堂代表了标准、流程和规范和“工业化”的课,因此人们对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理方法怎么也习惯不了。

  就像中国的厨师在做一盘菜时,如果按照多少油、盐、酱、醋进行定量的操作,炒出的菜就不是那个味道一样,中国文化骨子里就不擅长做量化这种理性的事情。长期以来,感性的、模糊的做法首先支配着我们的行为。

  我们很多企业的ISO9000标准都成了形式,人们怎么也不习惯“写你要做的,做你所写的,记你所做的”这种听起来麻烦、琐碎的工作方式。

  这些势必成为在中国的企业中贯彻绩效管理工具的一个困局,大家潜意识里就不愿意做,或者说不擅长做。

  中国的企业管理者的领导艺术主要体现在如何去做思想工作,常常说的是“你要好好干”,却很少想着说“你每天要争取卖出去一辆汽车”或“你每天至少要拜访5位客户”这类非常具体和可操作的建议。

  笔者访问过许多HR经理,问他们“绩效考核执行效果不好的原因是什么?”时,他们说的最多的一句话就是——“大家都嫌太麻烦!”

  有一次我问一个部门经理:“为什么大家对绩效考核这项工作不支持呢?”他回答道:“不是不支持,我们的绩效考核打分要花一天的时间来做,而工作又实在太忙。大家觉得实在没有必要去抠表格上的那点儿东西,有点儿时间还不如去做点实事。”

  大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核,觉得吃亏。这种心态在那些推行绩效考核不利的企业是很有代表性的,是影响许多企业推行绩效考核的一个大障碍。

  支招:让坚持成为习惯

  要想解决这样的问题,可以从以下几个方面开展:

  首先,得统一认识。

  尽管可以使绩效考核的方法更简便、高效一些,但这个麻烦是绝对省不了的。

  现代企业的绩效考核已经完全不同于我们传统的领导艺术管理,既然是一门科学的东西,就应该按照规则、程序去做事,因而也就避免不了因追求“科学”而带来的“麻烦”。

  如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子,就无法将其量化;如果不能将其量化,也就不能很好地控制和管理。绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。

  对于一个第一次推行绩效考核管理方法的企业而言,其实不亚于一场变革,必须观念先行,首先解决态度的问题。

  统一认识的方法有多种,比如培训。但实践中,一些企业在推行绩效考核之前也都培训了,可好象效果不大,其实是没有把培训做好。很多企业都把培训做成了单向灌输,上面的人讲得津津有味,听众们却忙着打瞌睡,即使听了没过多久也忘了。这样的培训没有让大家全身心的参与进来,不可能让大家产生共鸣。相反,有的企业就做得很好,他们组织在培训基础上的大讨论,或组织人事制度改革的知识竞赛、演讲比赛、有奖征文等。很重要的一点是让企业的高层管理者也要参与其中,这样在事情的一开始就营造出了一个很好的氛围。

  其次,要规范行为。

  仅统一了认识还不够,要赶快趁着热度把大家绩效考核的行为规范起来。

  在培训的过程中就应该有预热训练,要告诉大家做什么、怎么做、什么时间做。

  比如,要告诉大家,年初或季度初制定计划的时候,要把我们的业绩目标确定下来,经过讨论制定出目标达成的标准和评估方法。接下来,每月要不停地回顾目标执行的情况,在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论,并注意收集业绩达成的相关资料。季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等等。

  总之,要把这项工作标准化、流程化,变成日常工作当中的行为。

  为了规范行为,最初需要人力资源部的人进行组织、监督、检查,不能有放松,时间久了也就形成了习惯。

  当然,如果坚持得不好,也就会从一开始就养成了坏习惯,再改起来就难了。

  有的企业为了规范业绩考核的行为,干脆开发一套电子化的绩效考核系统,这套系统会定期自动通过电脑向每位员工发出填写目标考核表、评估打分的指令,并自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩,强制性的规范了大家的行为。久而久之,也就会形成了习惯,形成了一种文化氛围。

  许多跨国企业很少谈到他们的绩效考核难于贯彻的问题,原因就是他们早已形成习惯和氛围,并有相应的管理工具,你入了他们公司的门,不得不按照他们的要求来做。

  HR和业务部门角色冲突

  缺位的要补,越位的要退,错位的要扭,管好该管的事,放开不该管的事

  困局:相互指责

  “你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢?”“你们为什么就不能提前将工作计划表做好,按时提交呢?”“你们提交的A+名额又超标了!”“你们总是把难缠的员工交给我们”……在企业导入绩效考核的过程中,我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。

  而业务部门经理当然也不是不甘示弱:“你们做人力资源的一点也不了解我们的情况,管得太死了。”“我们要对外跑客户,还要应付你们布置的作业,哪有时间?”“我们有很多非常出色的员工,为什么不能多几个名额?”……

  相信很多人对这样的场景早已见怪不怪了。

  企业中,一个普遍的认识是,人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,业务经理只做一些具体的填表工作,剩下的工作全部交给人力资源部,做的不好只知道批评人力资源部。其实这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。

  这主要是因为,一方面由于许多企业不能系统地看待绩效管理,不能将绩效溶于日常的管理过程中,只是为部门经理提供了简单管乏味的绩效考核表。绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在认为必要的时候,才组织一些填表和考核的工作。

  另一方面,由于可能会成为利益冲突的焦点,部门经理仅仅把绩效考核作为一项任务,本身就比较厌烦绩效工作,再让他们填一些莫名其妙的表格,往往更增加了他们厌烦的情绪。

  支招:找准定位

  那么在企业中各级管理者的角色该如何定位?如何解决这种冲突呢?

  在绩效管理方面做得比较成功的企业,对各级管理者在绩效管理中的角色定位是有明确定义的:人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于绩效方案的拍板推行则与人力资源部无关。

  企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任。因为离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单,而是要贯穿整个始终,直到绩效管理完全实施。

  所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念,亲力亲为,积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者,帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

  当然,除了明确职责以外,要想真正解决这些冲突,还需要做以下几项工作:

  第一,加强绩效管理理念的宣贯。首先让全体员工认识到实施绩效管理的惟一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效,它是管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题。其次让各级管理者认识到考核是绩效管理中的一个环节,做好绩效管理工作除考核外,还需要做好计划、指导与执行、结果的应用。

  第二,高层支持。有一个著名的企业管理大师说过,绩效就是企业管理层所应致力企求的圣杯。从这个角度来讲,绩效管理应是企业管理改革的大事,因此,企业老总就不应该躲在幕后,不应该嫌麻烦和阻力,而是应该积极站到前台,积极参与其中,给予人力资源经理充分的领导与支持。

  第三,加强对各级管理者的技能培训。在一些企业中,出现部门经理不支持绩效管理工作的原因不是因为他们认识不到这项工作的重要性,而是不知道如何去做好这项工作。因此,企业在导入绩效管理时,除了方案的完善外,很重要的一项工作是提高各级管理者的管理水平,以及处理绩效管理过程各种问题的能力和技巧。

  第四,加强考核。成功推行绩效管理工作的企业有一项成功经验,即在绩效管理导入的开始阶段,将绩效管理工作作为各级管理者管理能力的一项评价指标,纳入到对管理者的考核之中,用考核的形式推进绩效管理工作。

  行为短视失远见

  总是放弃眼前利益是无本之木,一直牺牲长远利益是无源之水

  困局:惟利是图

  “鼠目寸光”,是人们用来形容目光短浅,只顾眼前利益的人时常用的字眼。

  而在如今追求利益最大化的市场上,这四个字已经成为中国部分企业绩效管理的真实写照。

  “一切向钱看”,对于那些以单一的财务指标作为考核标准的企业来说,杀鸡取卵也在所不惜。

  对于企业来说,追求利润当然无可厚非,然而,仅仅把目光盯在眼前的利润上,难免会短视,会使企业失去长远发展的机会。

  实际上,与其他目标相比,利润只能算短期目标。对于企业而言,形象、信誉、市场占有率等在是生存的根本,也是产生利润的前提。实现这些目标,要比短期实现利润的最大化更有价值。

  应该说,一个有明确的长远发展目标但可能眼下持续亏损的企业是很有前途的企业。对很多企业来说,利润这个短期目标只能让企业的经营者忙于安于现状而失去对企业未来的长期发展战略的考虑。

  仔细分析,笔者发现,出现这些短期行为的原因主要有三个。

  其中,最突出的一个原因就是企业缺乏清晰的战略。

  战略要解决的是,企业走向何处,如何走到这个地方,和竞争者相比,给顾客提供的独特的价值是什么等问题。

  大凡战略清晰的企业,在其目标设定中,都会考虑长短期目标的协调一致。如果企业经营者对下一步怎么走不十分清楚,他也不会制定处长期目标来,其短期目标也不会体现出未来性,不能和长期目标协调起来。

  另一个重要的原因是任期制所带来的负面效应。

  任期制的目的是克服职务终身制的弊端。但很多企业,尤其是国有企业的经营者频繁调动,即便是在任期内也会被提职的可能。这就使得企业经营者存在为短期业绩而牺牲企业长远利益的行为。

  北京有家国有企业,在市场竞争开始加剧时,企业效益大幅度下滑。为了止住下滑趋势,该企业连续换了三任领导,但仍不奏效。其原因何在?据笔者的观察,频繁换帅失灵的一个重要原因在于任职者的短期行为。每任领导都急于扭转局面,但都在市场营销上做文章,由于公司资金实力薄弱,几百万的广告投入几乎在竞争者面前那么苍白无力,一点效果都没有。

  是这些领导没有经营能力吗?恐怕不全是。他们也许都明白,解决问题的途径有两条。一是引入战略投资者,既可以完善公司治理结构,又可以构筑融资渠道;二是改革激励机制,并将富裕人员优化重组。

  然而,引入民营资本等于引入市场机制,市场机制还会挑选经营这个企业吗?进行人力资源改革,触动了老职工的利益,他们能让你安心做经营者吗?于是不难想象,谁会竭力主张这两项措施呢?错误!链接无效。

  此外,缺乏平衡长短期目标的工具,也是造成企业短视的重要因素。

  实践中,很多企业经营者有清晰的战略,主观上也能够从长计议。但是,在实践上不能很好地将长短期目标结合起来,缺乏可操作的管理工具,从而也使得企业不能真正贯彻战略规划,最终沦为短视者。

  支招:取长补短

  分析完原因,不难看出,企业要想克服短视行为,最根本的是有个相对来说长期的战略规划。至于多长算长,要看企业所在的行业及竞争态势。战略规划的总趋势是越来越动态灵活,战略周期越来越短。

  至于任期制的问题,要认识到,从客观上讲,经营者需要时间了解、熟悉这个企业和行业,需要时间来推行他的变革措施。但短期任职制是不允许他这样做的。

  据历史记载,西汉宣帝选用官员时说过:“各府太守,最是亲民之官,第一要紧。若是到任不久,就转迁出去,百姓便不得蒙其恩惠,且迎新送旧,徒见劳扰。”当时,凡是做太守县令的基层官员,食二千石俸的,都要久任。从这一点上看,我们目前的做法还比不上西汉时期的实践。“企而优则仕”,仍然是导致经营者短期行为的主观动力。

  此外,为了解决长短期目标结合的问题,不妨采用平衡计分卡。

  平衡计分卡不仅仅重视短期的目标;还重视非财务目标。后者是驱动财务目标的相对长远的目标。这些目标不是现在定出来就搁置了,而是通过指标的衡量追踪,在目前的行动中就做到。长期目标不是未来再去追求的目标,而是现在就做,终将驱长期结果达成的事情。

  同时,平衡计分卡十分重视前置指标的设计和测量。实际上,客户满意只是滞后指标,而平时花在客户身上的时间才是前置指标,正是这些前置指标才带来客户满意,也正是前置指标的设计和测量,才真正反映了行为的长期性。

  因此,必须把长期目标和短期目标有机地结合在一起,“取长补短”。为了使短期目标有助于长期目标的实现,必须制定实现每个目标的计划,并把这些计划汇合成一个总计划,以此来检查它们是否合乎逻辑,是否一致和是否现实可行。

  价值观难越行为鸿沟

  价值观悬在5万英尺的半空,必须把它带回到现实的世界

  困局:纸上兵法

  企业有文化,企业因文化而凝聚员工,而具有战斗力和生命力。

  如果一个企业没有坚定的价值观和行为准则,就会让员工在方向上迷失,在行为上失去标准。

  联想控股公司董事局主席柳传志先生说过:“小企业做事,大企业做人”。这些都说明企业文化和价值观对一个企业的重要性,尤其是立志要做百年老店的企业更是如此。

  目前,很多企业已经充分认识到这一点,开始或已经整理出自己的独有价值观和企业文化。但如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为,让它成为企业的行为准则,则让很多企业管理者一筹莫展。

  譬如,有一家写字楼的物业管理公司最近整理出了自己的企业价值观:“我为公司创造、奉献,公司是我的家”。笔者问了员工两个简单的问题:这句话代表什么意思?什么样算是做到了?很多员工回答不上来,更多是一笑而过。

  这样现象的结果是,整理出来的企业文化起到的作用只是对外宣传,员工并没有感受到它的作用。

  这就带来一个问题,企业有了自己的价值观,却不知道如何去评估员工是否做到,进而转化为大家的行为。

  支招:六步到现实

  为了解决这个问题,根据成功企业的经验,笔者认为可以从以下六个方面开展工作,又称之为企业价值观行为化的六步法。

  第一步:公司成立价值观行为化小组。小组的组成可以是由各个部门抽调人员组成,是阶段性的临时小组,对人员的要求是对公司的文化和历史比较了解,具有较强的沟通能力、总结能力。

  第二步:定义公司的价值观。价值观行为化小组对公司的高层进行访谈,通过访谈了解到公司的价值观的内涵,对价值观进行清晰的描述。

  譬如,一家企业的价值观中强调员工的学习总结能力,对它的定义和描述是:有自我不断提升的能力,可以从经验中学习提高,可以根据外界的反馈信息,塑造自己的行为,并不断更新工作方法,使工作向不断优化的方向努力。

  第三步:描述与价值观相对应的行为及评价标准。价值观行为化小组通过对公司中高层、优秀员工和管理者进行访谈,明确与公司价值观相对应的行为是什么,即找到公司旗帜鲜明提倡的行为和反对的行为。

  譬如上面提到的学习总结能力,其对应的行为和评价标准如如下:

  多次出现相同的失误。 1分

  能够不出现相同的失误,但不能防患于未然。 2分

  在工作中学习,能够从失误中吸取教训、举一反三,防患于未然 。 3分

  有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验,并在工作中加以实践。4分

  除岗位要求的知识技能外,还主动学习其他相关的知识技能,工作能力明显提高。5分

  第四步:形成企业价值观行为。完成所有的行为及评价标准,形成企业价值观行为初稿,提交公司中高层进行讨论,并作相应的修改,最终形成标准企业价值观行为。

  第五步:进行全员宣贯。企业价值观行为化小组还有一项重要工作是开发课程,通过整理总结出企业优秀的行为案例,开发出相应的课题,由企业高层亲自授课,并逐层进行宣贯,让所有员工都清晰地认识到什么样的行为是倡导的,什么样的行为是不允许出现的。

  第六步:将与价值观相对应的行为及评价标准形成考核表,对每个行为量化打分,做到

  价值观行为考核日常化,真正使企业的价值观转化为职工的具体行为。

  目标与战略脱节

  做正确的事情,比把事情做正确更重要

  困局:方向迷失

  如果评选“最令管理者生厌的工作”的话,“考核”肯定能名列前茅。

  频繁的考核周期、复杂的表格、烦琐的评价项目、上下级再制定目标时的讨价还价……无一不会让管理者头疼。

  这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢?

  笔者以为,绩效目标和企业战略相脱节是重要因素。

  首先,很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标,企业往往把各种指标都罗列出来,并设计相应的标准进行考核,有的部门承担着30多项指标。

  这种看似周全的考虑,在实践中只会带来两种结果。

  一方面,人的精力分散,不能集中在重点目标,尤其是战略目标上。心理学研究证明,人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。

  另一方面,人们在多目标情景中,由于不能兼顾,往往会采取“牺牲创新,少犯错误”的行事原则。因此,规规矩矩表现的部门由于没有大的差错,就不会得到太差的评价。

  仔细研究,追求目标的全面性的背后,有两种假设。一种假设是,员工天生是爱偷懒的,因此需要外部的监控;另一种假设是,不考核的内容,员工就不会去做。实际上,员工最反感的就是外部控制,尤其时是知识型员工,这种心理更为强烈。另外,企业不能以“考”代“管”,日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施,不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

  造成脱节的更重要的一个原因是,绩效目标的来源往往不是企业战略。

  在很多企业中,无论是部门的绩效目标,还是员工个体的绩效目标,往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

  基于去年的做法来制定当前的绩效目标,显然是假设环境处于稳定状态,不会有太大的变化。实际上,在这个变革时代,多数行业的环境是动荡的,存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此,在制定绩效目标时,一定要基于新的环境要求,而不要过分基于过去的行为习惯。

  此外,基于静态的职能界定制定绩效目标,往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法,他们假设部门的职能是稳定的,工作内容也是固定不变的。其实,无论是业务部门,还是支持部门,随着企业战略的不断调整,其绩效目标也是不断变化的。

  支招:战略落地

  那么,如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢?我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。

  如果我们不能描述一项事物,我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物,我们就很难有效地管理它。对企业战略而言,也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考,欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。

  平衡计分卡中强调因果关系链,实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述,使得我们能够对战略进行管理,而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例,以直销模式为核心、提升运作效率是其战略,而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时,这个战略才能够真正落地。

  平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新,进而提高顾客满意度,最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。如下图所示,该银行的价值定位是顾客密切型,则BSC是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。

  平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式,只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。

  如3M公司以创新为其战略,在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标,如激励创新的薪酬机制建设等。

  当然,由于战略是动态的,企业绩效目标也应不断调整,随战略而动,才能保证绩效目标和战略不脱节。

  同时,要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

  德鲁克说过,战略更主要的不是选择做什么,而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此,大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以保证的举措。

  当然,对企业生存至关重要的目标,虽然不一定体现变动的战略,也仍然应设计为考核目标,如金融服务业中的风险控制目标,就是一个典型的例子。

  总之,无论是关键绩效指标,还是平衡计分卡,都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现,最为重要的就是绩效目标和战略的紧密结合。

  业绩考核和日常管理两张皮

  从管理的角度讲,两点之间最短的距离不一定是直线,而是障碍最小的曲线

  困局:多余的作业

  “我自己的事儿还处理不完呢?哪有时间填你们这些表?”人力资源部经理经常听到业务部门经理这样的抱怨。

  一位财务经理说:“对付人力资源部最好的办法就是,看到人力资源部发来的邮件就删除。”

  人力资源部什么时候变成了魔幻世界里的巫师——人人闻之丧胆、退避三舍?

  这恐怕是人力资源部的工作人员最苦恼的事了:绩效考核成为多余的“作业”,无法渗透到业务经理的日常管理工作中去,出现了业绩考核和业务经理日常管理的脱节。

  其实,所谓绩效管理是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。

  业务部门经理的职责是什么?他们日常管理的目的是什么?与业绩考核有矛盾吗?应该说,这些工作的目标是一致的。绩效管理的目的也是提高员工的能力和素质,改进与提升公司的绩效水平,而这也是业务部门经理所希望的。

  很重要的原因在于大家对绩效管理的认识不到位,或者说不认同、不接受,总认为绩效管理是凭空多出的事情,没有认识到绩效管理其实是对企业现有管理绩效的方式方法所做的改进与创新,不是游离于现行日常管理之外的东西。

  在绩效管理推行的过程中,下面的几个问题一定要解决:就目标及如何达到目标需要达成共识;绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程,也就是使日常管理更加科学化、人性化的过程。

  支招:换角度思考

  怎样才能使业绩考核和日常管理“二合一”呢?

  人力资源工作的方法需要改变。“两张皮”现象的出现,说明人力资源部推行的绩效考核工具,并不能解决业务经理实际管理中存在的问题。

  其实业务部门经理也面临着各式各样的管理难题,他可能正在为完不成今年的任务指标而发愁,正在为员工的工作积极性不高而焦虑。这时,忽然被人力资源部要求填一些额外的考核表,自然不很情愿。

  如果人力资源部经理人能够设身处地想一想业务经理的难题,随时掌握他们的情况,并以绩效管理的方法与业务经理就绩效目标、绩效评估等进行沟通,可能就会发现,员工的积极性不高是因为目标设定不够明确,或者业绩没有得到及时的反馈。

  这样,业绩管理的工具帮助业务经理解决了实际问题,而业务经理的能力也大大提升,他们还会抱怨绩效考核的烦琐吗?在他们的心目中,这时的绩效考核已经远远不是填几张表的问题了,他们会投入更多的时间来做这项工作。

  当然,除了人力资源部需要换位思考之外,业务经理也要有大局观念,换个角度看问题。绩效考核毕竟是整个公司的事情,它在使业绩管理标准化、流程化和规范化,提高公司整体的效率,使公司运营更加容易掌控和管理的同时,也必然会使日常的管理更加细致和复杂。局部和整体,暂时和长远之间的矛盾在所难免。

  业务经理如果不能站在全公司的角度考虑问题,而仅从自己部门的利益出发,绩效考核推进就会遭遇种种阻力。所以推行此项工作,必须有企业高层管理者的倡导和参与,他们的支持必不可少。

  现代绩效管理越来越强调战略性绩效管理,也就是说设计每个人的绩效目标,要以企业整体的战略目标为起点。

  如果企业高层管理人员对绩效考核的支持只是肤浅和随意的,那么这种态度将迅速地向全体员工传递一种信号:绩效考核并不是企业组织中真正重要的事情,他们不应该为此付出时间和精力。

  无反馈的单向传播

  管理的实质是协调,而协调的基本手段之一是信息沟通

  柯学民

  困局:有去无回

  一家企业在咨询公司的帮助下开始推行绩效考核,并按照考核结果兑现员工的奖金,考核每月做一次。

  推行半年后,企业老板为了检验方案的有效性,指派人力资源部调查一下大家的看法,其中有一项就是了解绩效反馈。结果惊人的一致:部门管理者都没有做与员工的沟通工作,考核没有任何反馈。管理者们振振有辞:

  奖金论:奖金就是很好的反馈方式,奖金多说明做得好,奖金少说明还需要努力;

  响鼓不用重锤论:都是成年人了,都有自知之明,做得好坏自己还不知道?还用我去说他?

  无时间论:我们的业务这么忙,不可能抽出专门的时间与每个人一一面谈,还做不做业务工作了?

  回避论:和绩效结果佳的员工面谈容易,和业绩差且较真的员工根本没法面谈,我也不知道该如何去面对他们。

  在人与人的传播与沟通中,那种缺乏反馈机制,信息有去无回的单向传播已经越来越受遭到摒弃。而在平等基础上双向互动的双向沟通模式,才是构建彼此依赖、协调、合理关系的桥梁。

  考核过程其实也是管理者与员工的一次深度沟通。可现实中的经理和员工们,大都回避了这一过程。

  当部门的管理者被强制要求做绩效反馈时,为了避免面面相觑的尴尬和极有可能的争吵,他们常常是在员工离开座位不在办公室的时候,偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在他们的桌上,然后等员工不在办公室的时候,再偷偷“溜”进去,把员工签好字的考核表拿回去,交给人事部存档,就算是完成了绩效反馈。

  研究人类行为的心理学家发现,反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。如果没有及时、具体的反馈,人们往往会表现得越来越差。

  因为在没有反馈的情况下,人们无从对自己的行为进行修正,从而无法逐步提高,甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理,如果人们不知道自己做得好不好,就无从进一步改进;如果人们甚至一直以为自己做得很好,便不会改变长期以来的错误做法,甚至造成越来越糟糕的结果。

  支招:真心无敌

  如何破解这种困惑呢?

  第一步,充分认识绩效反馈的意义。绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈,将员工的行为塑造成企业倡导的行为,帮助员工提高,从而提高组织的绩效。

  奖金的多少只能让员工知道自己做得好不好,但并不知道好在什么地方,差在何处,哪些行为需要坚持,哪些行为需要避免。

  还要打破传统“面子”观念的束缚。中国传统文化强调,人与人之间讲究和谐,要给他人留“情面”,最忌讳的是当面指出他人的不足,更多是靠本人“悟”出来。可人的悟性有高有低,并不一是每个人都能深刻理解目标和结果的价值。

  第二步,管理者完成角色转换。很多管理者都是做业务出身,缺乏管理意识,认识不到管理者的主要责任是管理好团队,通过团队的整体发挥,达成组织目标。在实际的工作中,他们还扮演着大客户经理,或是技术专家的角色。在他们看来,花时间和员工进行绩效反馈,还不如做一些具体的、实实在在的事情。面临这种情况,公司就要组织相应的角色转换培训,帮助管理者彻底完成身份的嬗变。

  第三步,加强管理者技能培训。有些管理者也认识到了绩效反馈的重要,却不知道如何处理反馈,譬如如何对员工错误的行为进行反馈,如何对员工好的行为进行及时反馈。要有处理绩效反馈过程中突发事件的能力。譬如员工对自己的绩效结果不满意,出现情绪激烈时,该如何处理。一个聪明的管理者在日常管理中就进行观察和积累素材,为日后的绩效面谈作好了准备。

  第四步,绩效反馈作为管理者的胜任力之一进行评估和考核。上述所说的一些内容主要是针对正式的绩效反馈而言,其实在绩效反馈中,非正式的绩效反馈起到的作用可能会更大。这就要求管理者应将绩效反馈融入到日常管理工作中去,而不是看作考核结束后的一次性工作。绩效反馈应该成为管理者的胜任力之一,成为干部任用和提拔的条件之一。

  如果你是爱护你的员工,请你将你对他的真实感受说出来;如果你是真心帮助员工,请你如实地提出他的不足。

  只要你带着颗真心,无论是表扬,总结他的优势,还是批评员工,提出他的不足,员工都会对你胸怀感激。

  集体无责任

  所有的责任由集体承担,当没有制度的保障时,集体责任也就是一句空话

  困局:360°忧虑

  每逢季度末或年末,企业里的员工会突然发现,不知是哪一天办公桌上或是邮箱中已经堆满了几份甚至是十几份调查问卷。大家彼此会心的一笑:公司又开始搞绩效考核了。

  为了对每位员工进行考核,人力资源部年复一日地重复着这样的工作:设计问卷,问卷下发到每位员工手上,让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价,回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序,然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级,并以此作为发奖金和员工晋升的依据。

  这种全员参与的考评方式,叫做360°考核。

  360°代表着全面,代表着完整。而所谓360°考核是指帮助一个组织中的成员(主要是管理人员),从与自己发生工作关系的所有主体那里,获得关于本人绩效信息反馈的过程。

  绩效反馈信息的来源包括:上级监督者自上而下的反馈;下属自下而上的反馈;本人的反馈;平级同事的反馈;企业外部的客户和供应商的反馈。

  我们不难看出360°考核的优点:强调组织更关心人们付出的行动,而不是所达到的、单纯的结果;信息是从多方面收集的,比较全面,信息的质量比较好;由于反馈来自于多人,偏见产生的可能性减少,从理论上讲会更准确,而综合大家意见的考核结果,也更易为被评价者接受。

  360°考核也有其内在的弱点,主要表现在以下几个方面:

  首先,过分依赖360°考核,会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么,而是你做事的方式”的说法,会更注重搞好人际关系,而不是搞好自己的业绩。

  考核结果一出来,常常是“老好人”得分排在前面,而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人,反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工,形成一团和气的组织无绩效现象。

  其次,成为管理者不愿管理员工的借口。用360°的方式进行考核,遇到员工不满意时,管理者说的最多的一句话是:“这是大家的意见,别找我,找我也没用。”

  “谁考核谁负责”,这是真正意义的绩效管理的原则。360°考核强调的是集体负责任,其实就是谁也不负责。

  同时,管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此,管理者也怕得罪员工,怕员工给的评分低,从而影响自己的绩效和晋升。

  再次,排序结果并不客观,可能存在人为操纵的可能性。比如:某公司对其本部的管理部门员工采取360°的方式进行考核,财务部经理为了让自己部门的员工得高分,绩效等级靠前,他就在考核前召开财务部所有员工大会,要求所有员工都给自己部门的员工评高分,给其他部门的员工低分数。他们如愿以偿,当年度财务部五名员工有三位优秀、两位良好。同样,财务部的员工们也回报了财务经理一个“优秀”。

  最后,综合各方面的信息增加了系统的复杂性。操作起来比较复杂,需要经过培训才能使系统有效工作。

  支招:目标管理

  是大家来考核,还是由一个人来考核?360°考核方法究竟用在什么地方才是最合适的呢?  

  绩效考核从大体上可分为公司级业绩评估、部门级业绩评估和个人业绩评估三部分,职责从公司到部门再到岗位逐层往下分解,而目标则从岗位到部门再到公司逐层对上实现。

  这就意味着在业绩考核方面,无论是对整体还是个人,比较成熟的做法是采用目标管理方式进行考核。目标的设置方法目前比较常用的方法是平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)。

  很显然,360°不适合针对公司和部门的考核,也不太适合用于个人的业绩考核。

  正确做法是在个人的业绩考核方面用目标管理的方式,而360°反馈则可以用来针对员工的行为进行考核,且更多的是用于管理者。

  当结果成为花瓶

  对于一个花瓶来说,固然是美丽,但它终究只是摆设

  困局:结果尘封

  就像战士们浴血奋战攻占的城堡,最终被荒废了一样,企业上下齐心协力、辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果,却被锁进了抽屉,放进了档案室,尘封起来,无有任何用武之地。

  在企业人力资源管理中,绩效考核对于人员的培训与发展、薪酬调整和晋升调岗,都具有非常重要的参考价值,是进行人事决策的基础。但是,目前国内的企业,能够把业绩考核的分数直接与薪酬、晋升等挂起钩来的,真是少之又少,就是有部分企业勉强应用了绩效考核的结果,却引起大家的不满。

  某IT企业欲推行人力资源改革,首先从绩效考核抓起。在年初,公司就制定了相应的计划,力图通过这次改革,强化绩效与收入的关系,使绩效考核分数与工资挂钩,实行工资浮动制,每个季度考核一次,工资每个季度变一次。

  这是很多企业的希望,也是绩效考核的重要意义所在。但在实际操作过程中,问题出现了。

  产品部一直是被评价为“工作出色”的部门,员工的工作成绩大家也有目共睹,但自从实行浮动工资制之后,同样的职位收入反而不如其他被评价为“表现一般”的部门。为什么会出现这样的情况?原来,产品部经理打分时,标准过高,尺度过紧。面对员工同样的业绩和表现,如果都按照百分制,别的部门经理可能打到90分以上,他却只给70多分。

  如此看来,一碗水端平的话,在同一个部门内部做到考核公平还相对容易。但如果各部门标准和尺度不同,从不同部门横向来看,不公平就在所难免了。

  考核的不公平势必影响结果的正常运用。当然,还有许多因素导致可能导致考核结果无法运用。

  比如,“老好人”现象:一场考核下来,满眼90多分甚至满分,没有几个是不优秀的,大家你好他好我也好。这样彼此没有任何差异性的结果根本起不到激励作用。

  还比如,一些企业考核技术使用不当,团队整体业绩很好,每个人业绩也都不错,却为了追求工资和奖金的差距,非要分出个三六九等,子丑寅卯。结果引得企业内部矛盾重重,再有凝聚力的团队也要人心异向,四分五裂,分崩离析了。

  再比如,考核标准仅仅盯在了差错和失误上,结果鞭打快牛,这样的考核结果还不如不使用,越使用越糟。

  年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。年年都考核,却最终都是虎头蛇尾,结果无法在具体的培训与发展、薪酬调整和晋升调岗上得到体现。长此以往,绩效考核的权威性大打折扣。员工那颗曾经激动的心开始有些倦了,逐渐麻木了,绩效考核也就随之成为了一种形式。

  支招:适用技术

  解决考核结果无法使用的问题,更多的是一个专业或者说技术上的问题。

  首先要从企业的基础管理入手,认清绩效考核的本质,弄明白每种绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础,避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。

  拿平衡计分卡这个在绩效考核领域广泛流行的管理工具为例。平衡计分卡倡导的是“化战略为行动”,倡导“绩效考核是一个单位的战略管理工具”的理念,它将从实务操作层面帮助企业彻底打破“为考核而考核”的困局。

  按照平衡计分卡的做法,员工绩效考核表上布满了从公司的战略目标延生而来的具体的、量化的指标。无论是张三,还是李四,目标完成的情况很容易地在这些指标中得到体现。从中,我们也可以说出,他是否表现了业绩考核表中所要求的那些行为指标。

  平衡计分卡内部有着合理的企业经营逻辑关系,如果每个人的目标实现了,或者表现出了规定的行为指标,那么整个企业的战略目标也就实现了。因此我们才将它称为真正意义上的经营管理工具。

  正是因为有了量化的指标,行为化的指标,而这些指标体系,嵌入整个企业的管理系统中,就不会再出现因个人主观因素造成评分不公平的问题,“老好人”现象也就无从产生了。

  在平衡计分卡中,所能够应用的不仅仅是考核的结果,平衡计分卡的实现过程就是实现企业目标的过程。而在这个过程中,我们会及时发现问题。绩效考核的一个很重要的价值就是要及时地对影响绩效的环节进行改进,包括作业方法和工作流程。

  企业家们常常感到困惑的是:考核了许多遍,也处理了许多人,但就是不见问题的减少和结果的改进。原因在于最关键的一个环节没有做,那就是改进。
  

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