业务考核差:“辞”还是“留”?

2009年04月21日 | 来源: 人力资源服务网 | 查看: 2041次 |


 


王先生说,这个问题大凡有两个答案,一个是主张辞退,另一个是主张保留。前者往往认为,好的公司都是由“人治”转向“法治”的,因此既然有考核,就应该严格按照结果执行,否则因人而异会动摇军心,让其他员工不服。如果留下,部门的威严何在?今后工作如何开展?甚至还会影响其他员工在下一年的工作表现;而后者认为,高层的顾虑有一定的道理,辞去员工的确很有可能失去了一片市场,因此应该留下他,再说人力资源部门也不该让高层为难。

但王先生对上述两个答案不置可否,他说,是“辞”还是“留”,没那么简单,应该从三方面来考虑:

一、如实分析该业务员考核差的原因

任何问题的产生总会有主观与客观的因素,该业务员考核成绩不好,自然也该从主观与客观两个方面找原因。

主观原因,说白了就是“工作态度”。态度决定行动,一个人如果主观愿望是积极的,是向上的,那么,即便一时犯了错,或者不能达标,也还有可以原谅的理由;但如果本身工作态度消极、不认真,并仗着自己有庞大的业务网而为所欲为,这样的人是不可以原谅的;

再说客观原因。客观原因主要指外界的因素,对主要负责市场销售的业务员来说,外界因素可能包括产品质量、产品的知名度、市场中同类产品的饱和度,还包括考核标准是否科学合理、考核执行者的考核尺度是否公平公正、公司是处于初创期还是成熟期等等,这些因素都是个人所不能左右的,因此,在考虑问题的时候也不能忽略。

“辞”“留”意见

主观因素:

积极者:给予机会,暂缓辞退。在给出严正警示的同时,部门主管及HR部门要积极与其沟通,帮助他找出问题症结,同时还要向其言明高层的“惜才”之心,让他珍惜机会。但如果经过一段时间,比如三个月之后,该业务员工作仍没有起色,则要考虑此人缺乏市场拓展能力,徒有客户资源,这时“辞”就是一个比较好的选择。

消极者:没必要为“辞”“留”多伤脑筋,唯一的选择是“辞”。当然,与此同时,HR部门及该业务员的部门主管要如实地将此人的表现上报高层,因为高层对基层员工的了解相对来说可能不及部门主管,有时难免会受表象影响,因此,中层只要据实汇报,相信高层一定会作出正确定夺。

客观因素:

如果是客观因素使得该业务员的业绩考核不合格,那么,首先要做的,不是针对个人的“辞”“留”选择了,而是公司要想方设法地减少这些因素给销售工作带来的负面影响,同时,如果这些因素还包含了人为因素的话(比如制度的是否科学合理,评判标准是否统一),则要从源头上予以杜绝。

二、看业绩考核指标制订得是否合理

上面在谈客观因素时,已经提到了考核指标的是否合理。保证考核指标的科学与合理是相当重要的,而且也相信是任何一个制度的制订者所追求的。绩效考核制度一般是由HR部门制订,但很多时候,HR部门不懂业务,虽然在制订制度前也会多方求证,但总难免有“闭门造车”之嫌,订出来的制度难免顾此失彼。

“辞”“留”意见

如果案例中业务员的考核差是由于制度的不合理所造成,那么,对该员工就不能简单地以“辞”了事。当然,也要对考核不好的员工指出,同样的制度下,还是有成绩好的人,因此,作为员工个人,还是应更多地从自己身上找原因。

同时,建议HR部门在制订考核指标时,也要多走出去,了解销售部门的工作方式和工作进展,了解市场一线人员的工作状态,这样才能使制度尽量合理。

还建议采取综合考评制度。就是把考评指标分为软硬两项:硬指标就是将月销售业绩和当月奖金挂钩,累计12个月的销售额和全年奖金挂钩;而软指标就是人的素质、个人成长的速度,已经拥有的或者正在开拓的客户网的大小、潜在的资源等。一般来说,硬指标可占据60-70%的份额。

三、补缺辞退后留下的业务“空洞”

案例中高层担心该业务员离去会带走业务网络,这样的担心不无道理,因为的确有很多这样的事情发生。所以如何补缺辞退后留下的业务“空洞”,也是在做“辞”“留”决定时所必须考虑的。

“辞”“留”意见

如果该名业务员考核差的确是由主观因素引起,而且考核制度本身也没有不完善之处,那么,对业绩考核差者,则应坚决辞退。

当然,在辞退前,可以先采取“暂缓之计”。因为此业务员手里有大量客户群,一旦立马辞退,公司的确会蒙受损失。所以,可以将考核结果暂缓公布,与此同时,为这名业务员配备一名能力强的“助手”,让其尽快地了解掌握拟辞退者的客户资源,争取将客户资源的损失降到最低。另外也要相信,大多数客户看重的是企业整体,而不会仅仅是业务员个人。

 

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