咨询业人才为何集体跳槽?

2008年10月20日 | 查看: 1686次 |
“打造中国并购财务顾问第一品牌”,2003年初,北京和君创业咨询有限公司总裁何劲松激情澎湃。当时,他刚离开国泰君安收购兼并总部副总经理的位置,率领一帮骨干,进入和君创业。

  而未出三年,何带领原班人马转战德邦证券。

  事出有因。去年9月,和君实行了至关重要的“革命”:旗下各业务部门摇身一变,成为和君控股的子公司。按照产品分工,转化为营销子公司、人力资源子公司、企业文化子公司等。管理上,每个子公司由合伙人执掌,和君一下子涌现出70位合伙人。理论上,50家左右的公司都能以和君的旗号对外招揽业务。各子公司之间存在业务重叠情况,成本上升。

  为了保证公司正常运营,每一个子公司必须上缴10%的项目费用,30%的风险金(做不成项目由公司另派团队接替)。何劲松在其中主要是做上市公司治理结构等服务性的小项目,单子很小,压力很大。

  离开和君的声音中,最为典型的是:看不到和君的希望,在和君看不到自己的前途。

  2005年6月,咨询业颇有名望的东方高圣员工人数从70人缩至50人,减幅近30%。据称,从去年下半年开始,东方高圣陷入现金流危机,员工薪酬大幅减少。

  公司如何继续生存,成了东方高圣亟待解决的问题。针对离职风波,东方高圣执行董事兼总经理陈明键称,这是东方高圣主动调整,属于新陈代谢。

  有专家认为,东方高圣资金流紧张的原因是追求并购业务过于理想化,仅关注百万或数百万元之上的大并购,这种大并购项目历时长久且风险较大,很难回收资金。

  目前,并购咨询中介的大环境是,越来越多专业的商业化机构帮他们办理并购,越来越多的人愿意请财务顾问,愿意付费的期望越来越高。在全球及中国并购总额逐年上升之时,本土并购咨询中介陷入了生存困境。

  专家点评

  变革就会有代价

  
杜豪:得人心者得天下。和君曾有高管在公开场合声称,即便所有人离职,仅凭和君这张金字招牌,照样可以东山再起而毫发无损。企业是要靠招牌,更要靠人才。无论如何,人总是最重要的。不过成功的人,或者说认为已经成功的人,可能真的会忘记成功之本。

  “既然他不看重我们,我们为何还要留恋?”说明跳槽的人还是对和君有些留恋的。不过你已经不想要了,为什么人家还要留下。如果人真的都走了,就不可能东山再起,所以对于人才要慎之又慎。

  美国有个钢铁大王说过与和君不同的话,他说的是只要他的员工还在,不管遇到多大的困难,他可以很快再建立一个同样的甚至是更成功的钢铁公司。相比之下,不是有些区别吗?

  和君也好,东方高圣也好,跳槽都与企业内部的变革有关。是变革就要有代价,不过减少损失有方法,也许按照一些方法办事可能要少出问题。

  方法之一是提高变革的采纳率,在世界上有成百上千的大公司采用了这个方法。企业的变革是不断的,而且可能越来越快,变革的领导人就肩负一个与大家沟通,让大家理解,向大家负责。另外,还要有一个清晰的管理语言,对工作和业务流程进行描述,来让大家知道变革前后的不同,即工作和利益的设计与安排。这样也许可以减少一些震动,或平稳地进行过度。

  方法之二是考虑一个全面的报酬体系。全面报酬体系是国际上知名企业几乎都采用的人力资源管理方案,它从薪酬、福利和工作体验三个方面系统平衡的角度,清晰地阐述了以战略为目标,以绩效为核心的企业薪酬制度体系的建立与完善。

  全面报酬体系十分重要,特别是在变革时期,如果是企业所需要的人才,就要有一套系统的全面报酬体系将企业战略与人才战略紧密相连,以通过人才战略保证企业战略的实现。如果像东方高圣那样,真的是现金流有困难了,那么就要问一问,你的目标、愿景和员工成长计划等属于工作体验的部分还能吸引你的员工么?如果否,那么流动就是必然的了。拆散“非正式组织”

  
周毕文及其学生:和君创业子公司业务之间有冲突,存在左手打右手的现象。并且,它没有将何劲松原来的小团队融入到自己的企业文化中去。公司初创时,可能需要个人的领袖力量。发展到一定规模后,公司应当淡化个人力量,用组织、制度来约束个人。

  什么样的公司最容易产生集体跳槽?如果公司中本来就存在“非正式组织”,其中的员工对“非正式组织”的感情一般要比正式组织更深,因为其中有差异性互补,有情感、关系在。如果都是营销部门跳,跳完了还是互相竞争。可是每个部门跳一个人,组合起来差不多就是一个公司。所以,最好把“非正式组织”拆散,避免他们一起跳。“领袖”带不走他的团队,自己跳对公司冲击就相对小一些。

  员工是控制不住的。用金钱?用权力?都很难留住一个人的心。离职问题最终是价值观的问题。“道不同,不相与谋”,价值理念不同,就会跳槽。

  接受跳槽团队的企业非常划算。这叫“草船借箭”。挖到竞争对手的团队,就会如虎添翼。但也要考虑一个问题:既然他能从别的地方跳进来,就能从你这儿再跳出去。

  避免骨干跳槽的重要措施是把他放在最适合的位置上。以人为本,说起来容易做起来难,很多公司的人力部其实就是人事部,只管招聘员工和开除员工。很多情况下,人力资源部门不去管员工职业发展,结果员工觉得没有出路了就跳。

  其实公司应当把员工当作资产,员工如何增值?个人和企业都要考虑。在人才数量控制前提下,要实现质量的提升。说到底,企业竞争就是人才的比拼。

  在不同发展阶段,公司应灵活调整战略方向,掌握主动权,实现与员工发展的共赢。个人也应当及时调整自我定位,找到合理的生存发展空间。公司发展空间问题也比较复杂,公司创业时,发展空间很大,发展到一定阶段,创业元老的空间就小了。企业发展不同时期,需要不同类型的人才。管理者自身应当有反思,如果没有他的发展空间,可以成为互补,或者变成公司业务网络的一部分。

  管理者要仔细审视自己企业,如果能发现一些问题,更好。但也不要为了防止员工跳槽,而放纵员工,付出太大代价。

  另外,对于员工而言,人才流动本身也很残酷。有能力时觉得很爽,能力不够时可能发展空间就大打折扣。要不断提高每位员工的素质,通过竞争使他得到合适的职位。
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