从“绩效考评”到“绩效管理”有多远

2009年05月07日 | 来源: 管理人网 | 查看: 2728次 |


问题一:

  现代企业都已意识到在企业中要推行绩效管理而不仅仅是绩效考评,但很多企业将制度中的“考评”改为“管理”,发现企业管理水平并没有很多提高,管理者的牢骚依旧,员工的抵触照常。如何实现由绩效考评到绩效管理的转变?

  解答:

  要真正实现由绩效考评到绩效管理的转变,可从以下几点考虑:

  1、绩效管理过程中的全程沟通。绩效管理是一种提高绩效的工具,整个过程都是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通,使员工对既定的工作职责、工作结果对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力等方面达成共识。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。沟通贯穿绩效评估的全过程,从绩效目标的确定、绩效计划的制定、绩效信息的收集、绩效评估的实施、绩效反馈等环节无不存在着评估人与被评估人的沟通,所以企业一旦引进绩效管理系统,则意味着对管理进行了一次革命,即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作,将沟通由单向转为双向,这是有效实施绩效管理的前提。

  2、高层领导的真正参与。企业高层领导由于业务繁忙,虽然也重视绩效管理,但经常在关键环节不能参与,无法指导工作,久而久之,下属则认为领导不重视绩效管理工作,从而也逐步敷衍,最终使绩效管理工作仅仅是月初制定目标、月底打分,实际还是绩效考评。高层领导一定要在工作关键环节监督指导、反馈面谈环节亲自参与,带动、促进绩效管理工作深入开展。

  3、管理者要转变管理习惯。绩效管理实际代表的是一种新的管理理念、管理方式,要实现由绩效考评到绩效管理的转变,首先要转变管理者的管理观念、管理行为习惯。绩效考评把管理者定位为 “policeman”,管理者手拿大棒,随时监督、检查下属的工作行为,到月底,掏出“账本”逐一与下属算账;绩效管理要求管理者成为“教练”,与下属保持双向沟通,随时帮助下属解决工作中的困难,双方是绩效伙伴关系。仅仅修改体系、制度是无法真正实现绩效考评到绩效管理的转变,真正要转变的是管理者的观念和行为习惯,否则,绩效管理很难彻底实施。

  问题二:

  我们集团公司新引进一套先进的绩效管理体系。年终要与下属 A企业总经理签订年度绩效合约,A企业总经理说我们企业所处农产品加工市场大起大落,经营能否盈利无法左右,完全取决于农产品收购价格,拒绝签订800万元的利润指标,到年终,根据效益好坏,临时做一奖励方案即可。这种情况如何办?

  解答:

  我们分析,A企业总经理与集团决策者由于多年合作,关系密切,对公司有很高的忠诚度,但由于年龄较大,接受新的管理理念和管理方法需要一个过程。

  首先,要与A企业总经理充分沟通。晓之以情,动之以理,公司投资建厂必然要追求一定的投资回报率,对该厂会有一个最低的利润指标要求。原来事先没有制定游戏规则,干多干少年终奖金也会有差异,但差异不大。如当年经营非常好,年终奖金也只是象征性多发一点;当年经营效益较差,年终奖金少发一点。

  如签订绩效合约,当年效益完成出色,总经理会获得比不签订绩效合约多几倍甚至十几倍的收益;效益完成不好,总经理会比不签订绩效合约收益减少,但减少不大。总体来讲签订绩效合约对企业经营者有利。

  原来经营风险由集团承担,总经理的收入较平稳。签订绩效合约后,经营风险由集团和总经理共同承担,因为你承担了更多风险,所以你的收益会增多。

  其次,可设置动态的目标区间及相应的动态激励方案。低等级目标区间对应低的年薪收入;如果愿意挑战高等级目标区间,则可拿对应的高年薪收入。让该企业总经理自己选择。

  问题三:

  我们企业中的职能部门,特别是办公室,临时、突发事件特别多,如何进行考评?

  解答:

  办公室一项重要职能就是完成公司各种突发、暂时无人负责的事件,所以,办公室经常会有大量临时性工作需要处理。对此类部门考核可有两种处理方法:

  1、多用工作标准考核。可将办公室所有工作分成几大类,针对每一项工作列出几条工作标准,例如:工作差错次数、工作及时率等。月初将发生频率高、比较重要的工作转变成工作标准列入目标管理卡,考核期间,只要发生某项工作就按标准考核,月底进行汇总统计。

  2、月底可适当增加临时目标。如果发生重大的、不是频繁出现的工作事项,可在月底增加到目标管理卡中,并分配给一定的考核权重。

  问题四:

  我们企业人力资源部有5位员工,近期负责培训的员工A离职,其工作由绩效管理员B暂时兼做。B工作内容增多,工资没有变动,如何处理此情况?

  解答:

  首先,要与员工进行充分沟通,做好员工的思想工作。企业经营管理工作不可能像“小葱拌豆腐”一样一清二楚,也不可能做到绝对公平,会有暂时看似不公平的现象,但长远来看是一个平衡系统,多做多得,领导临时安排更多、更重要的工作给员工,实际是信任员工的表现,是未来准备提拔的重点对象。而且企业中很多工作需要发挥团队精神,不可能“泾渭分明”,这是你的工作,那是我的工作。一个企业组织既要有分工,更重要的是协作。

  通过一段时间兼职考察,如该员工完全可以胜任,则改兼职为专职并考虑调整薪酬。

  其次,这种情况一般是暂时现象,最终会有新员工到岗接替工作。可对兼职员工针对临时增加的工作设置额外加分权重,当有新员工招聘到位再去掉额外加分权重。
问题五:

  我们企业在实施考核时发现,月初制定了目标,月底考核时经常发现部分目标由于外界原因而非本人原因造成目标没有完成,此情况如何处理?

  解答:

  计划不如变化快,现代企业处在一个动荡、瞬息万变的市场环境中,月初制定的目标,经常会在中间由于外部环境条件发生变化而无法执行,此时月初制定的目标管理卡内容需要适当进行调整。

  调整方法有两种:

  其一,此目标完全由于外部原因而员工自己无法掌控导致没有完成,例如:月初计划要参加在北京举行的展会,进行产品宣传促销,主办单位临时取消展会,企业中的相关人员无法按计划完成目标工作。此情况,月底应将此目标所占权重完全调整到其他目标或临时目标上。

  其二,此目标部分由于外部原因导致没有完成,例如:申报某优惠项目,企业员工将所有材料准备齐全并上报,但政府主管人员近期出国,无法审批,导致项目滞后,使员工目标没有完成。此情况,月底应将此目标所占权重降低,转移到其他目标或临时目标上。

  问题六:

  我们企业在考核时发现,一些岗位工作内容较少,考核易得高分;一些岗位工作内容相对较多、复杂度较高,考核不易得高分。结果经常出现工作努力反而考核得低分,工作一般反而得高分的现象,造成员工的不满意。如何处理此问题?

  解答:

  在企业里一般都存在有的岗位工作内容多,有的岗位工作内容相对较少,在企业中此现象是正常的,考核时出现上述现象也是正常的,但员工出现不满意是不正常的。

  可针对难易程度不同的岗位设置一个难度修正系数。难度大、工作量多的岗位可设置大于1的修正系数;难度小、工作量较少的岗位设置小于1的修正系数,用系数纠正考评结果。

  出现员工不满意的另外一个主要原因可能不是考核本身的问题,而是与考核密切相关的薪酬体系出现问题。考核体系设计的同时一定要配套设计薪酬体系,工作内容多又复杂的岗位绩效工资会高于工作内容少且简单的岗位。这样,工作量大的岗位员工即使考核得分较低,实际得到的绩效工资额也会高于工作量少而考核得分高的员工。

  如果企业只是孤零零的设计绩效体系,没有配套设计相关的薪酬体系、培训体系、发展系统,再科学合理的绩效体系也无法健康、持续运行,达不到创造公平合理的工作氛围、不断改进绩效的目标。

 

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